这一节我们继续分析宝洁八大问的后面几个问题。这些问题的重要性是不按照顺序递减的，这几道题也都是很容易被问到的题。一般来说，你要准备2-3个案例，先回答最有把握的。

4  举例说明，你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的


在其他公司，好像比较少见到这样的问题，这是什么意思？在学生时代，可能大多数人更习惯于“服从”，老师下达的指令，团队组长安排的任务，考试要准备的内容，给我计划好，我就负责完成。这个没有对错，但是，越早能完成“从学生到社畜”的思维转化，可能就越能更好地适应职场。

在真实工作中，会出现很有多意见不一的情况。当你们没有上下级关系，只是平行的不同部门，或者是不同的公司合作。每个公司和部门的人都有自己的目标KPI，当你站在自己的利益点，提出一个想法，B表示，我不同意，我认为应该怎么怎么调整。你不妥协，两个人就卡在这里，合作就无法继续。

所以，你逐渐会发现，这个时候做“佛系青年”不行，‘暴躁青年“也不行，必须得和平争取合作成功。第一次，可能你无法下手，只能找你的老板求助。让你惊讶的是，你老板出马不知道说了些什么，对方就欣然接受，立刻接受了你们的方案，握手签了合作，你们的项目得以顺利进行下去。所以，职场中能说“服别人的能力”，是非常重要的能力，而且不是那么容易的。

那么，当别人的意见与你不一致，出现了分歧，你需要思考的是以下几个点：

关于你：
  • 你提出的是什么观点？
  • 你们俩观点不一致的根本原因是什么？
  • 你最想达成的目的是什么？
  • 按照你的观点，最终能实现什么样比较好的结果？
  • 你有什么可以妥协的点？你最多妥协到什么程度？
  • 你有什么能让对方妥协的其他优势？
  • 对方提出的是什么观点？
  • 为什么对方会反对你的观点？
  • 对方不愿妥协的最主要原因是？
  • 按照对方的观点，能实现什么比较好的效果？
  • 对方最想要的是什么？
  • 对方最担忧的是什么？
  • 有什么方式能实现两全其美吗？
  • 是否能说服对方，保证对方担忧的事不会发生？
  • 是否能换个角度分析，能帮对方达成TA想要的KPI？
  • 有没有方法，双方各退一步？

有人问我，在我自己的案例中，一切都很顺利，没有发生过分歧怎么办呢？只能说，没有，创造机会也要有……

一般来说，在举办一个符合宝洁八大问标准的活动过程中，一定是经历过一系列的反复策划、打磨、合作、执行落地的，这个过程中理应存在各种的讨论、摩擦。如果完全没有，那么可能是因为其他人已经做完了这一步，到你这里只是单纯地执行。但是对你来说，这次经历只是执行、缺少了思考，这个案例的含金量就会降低，宝洁的面试中也不太会倾向于这样的人。

所以，你可以仔细回想当时的场景，哪怕是很小的问题，也可以摘出来放大，详细描述你当时的思考；或者和当时的leader重新聊聊，问问他从他的视角来看，当时是不是经历了一些挫折和分歧，给自己找一些灵感。下面我提供2个案例的思考逻辑。

案例1思考逻辑：

还是以上一期里的典型案例——开学季在学校销售10w的case为例，有可能出现的情分歧是：你的合伙人/下属/同伴认为应该把预算和人力更多投入到线下，而你认为应该走线上。那么，在这样的情况下，你需要解释清楚：
  • 为什么你认为重点应该是线上，你的论据是什么？
  • 你的同伴论据又是什么？
  • 你如何判断你的观点是正确而他的是错误的？
  • 你如何说服对方，是举例说明其他人的成功经验，还是先进行小规模调研或实验？
  • 还是你们各退一步协商一个双方都能接受的预算？


案例2思考逻辑：

这次我们以另一个案例为例。在学校社团，你们希望组织一次市级的辩论大赛，邀请全市几所优秀高校一起参与，同时也想邀请辩论界的名人来作为评委，增加比赛的含金量。

假设，你们产生了这样的分歧：你们原本已经策划了一个预定的比赛时间段，从初赛到复赛到决赛，大概一个月。但当你们开始邀请嘉宾的时候，发现某位辩论大咖的时间档期恰好冲突了，如果你们想要和他合作，就必须把既定的时间提前半个月。

那么分歧来了：你主张按照原定计划进行比赛，你团队的同学主张将比赛提前半个月。你会如何处理这个问题？

那么按照刚才的逻辑，你需要思考这些问题：
  • 你为什么希望比赛能如期举行？他为什么希望能能邀请大咖？也许你是希望比赛如期进行，不要产生额外的人力物力投入，但他更希望比赛有传播爆点。
  • 你们俩观点不一致的根本原因是什么？可能你们最关注的重点有所不同，你站在成功举办的角度，他站在比赛效果、传播效果的角度考虑。
  • 如果能如期举行，比不能如期举行的结果，好在哪里？也许能省下一些已经投入的人力物力，有更全面的保障。
  • 你有什么可以妥协的点，最多妥协到哪一步？也许你最多可以延期3天，或者大咖如果不能全程参加，你可以接受他参加半程。
  • 你有什么能让对方妥协的优势吗？比如能请到其他的大咖？也许你有尝试过去邀请其他的大咖，以达到同样的传播效果。
  • 对方为什么坚持想要邀请那位大咖？也许是因为他个人非常崇拜那位大咖，也许是因为那位大咖能给比赛带来意想不到的提升效果。
  • 如果能请到大咖的话，能达到怎么样比较好的效果？可能愿意参与的学校、牛人更多，影响力更大，甚至会带来媒体的关注。
  • 如果不能请到大咖的话，会出现什么让人担忧的效果？可能愿意参与的人变少，影响力不如预期。
  • 有什么能实现两全其美的方法吗？有什么方法能在不延期的情况下，也实现对方想要的目的？也许可以协调大咖尽可能出现半程，或者邀请另外一位同等级的大咖，保障活动影响力。


案例2参考答案：

1）介绍背景：
在学校社团，你们希望组织一次市级的辩论大赛，邀请全市几所优秀高校一起参与，同时也想邀请辩论界的名人来作为评委，增加比赛的含金量。我们原本已经策划了一个预定的比赛时间段，从初赛到复赛到决赛，大概一个月。但当开始邀请嘉宾的时候，发现某位辩论大咖的时间档期恰好冲突了，如果想要和他合作，就必须把既定的时间提前半个月。

我主张按照原定计划进行比赛，而我团队的同学主张将比赛提前半个月开始。

2）介绍两人的根本矛盾点：
我认为要按照原计划保障比赛开始更重要。首先，因为已经给学校上报过计划，也通知了市内各个高校，学生、场地、宣传工作等等也开始准备，如果此时因为一个人的原因而改变整体的计划，会带来很多重复的工作，增加原有成本，可能出现不确定的风险。第二，提前半个月，所有准备的时间都缩紧了，这也可能造成筹备紧张、手忙脚乱的问题。

他认为能邀请到大咖更重要，第一是因为这位大咖在圈子内的地位很重要，他的加入，能吸引更多高校和优秀学生的参与。第二，这位大咖也能给比赛带来更大的曝光量和更高的关注度，相比过去几年比赛的不温不火，也是有更多创新点。如果能争取到大咖加入的话，对于整个比赛也将会是一个全新的突破口。

3）是不是有两全其美的方法？
有没有既保障比赛按照之前的时间举行，同时又能邀请到大咖参加呢？请他参加其中的部分比赛，这可能也是一个不错的方式，必须进入到决赛的选手，才有机会现场见到大咖点评。

或者，你们通过其他渠道联系到了其他的大咖，这样既能保障效果，也能保障时间。

4）最后，你如何说服对方？
首先，你向对方说明，目前已经进展了50%，如果原计划推进，能保障比赛的顺利进行，基本盘不出问题。如果按照对方的想法，不仅已经投入的成本需要二次投入，而且如果要提前半个月，时间会非常紧张，可能造成场地无法协调、参赛人员无法到齐的情况，反而效果打折扣。

第二，主动提出一些新的方法，看是否既能达到对方目的、又能保障你的目的。比如邀请大咖参加半程比赛，或者邀请其他的大咖，能实现同样的效果，打消朋友的疑虑，以保障比赛的顺利进行。

5  举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标


这个问题考察的是“团队合作”，和领导力那一个问题不同，因为leader领导的人是同一个团队，大家可能是为了共同的目标，但这里的“与他人合作”，“他人”可能是其他团队的，你们的根本利益不一甚至有冲突，那你如何能进行团队合作就很重要了。

•    为什么这个目标是重要目标？
•    是你的重要目标，同时也是对方的重要目标吗？
•    如何让这个目标成为你们共同的目标，让他们心甘情愿与你合作？
•    如何抓住对方感兴趣的点，通过什么方式拉动合作？资源置换？提供对方想要的东西？

案例1思考逻辑：

再以在学校创业实现10w营业额的case为例，10w销售是你们的重要目标，但是除了领导你的团队，你们可能还要动员其他人的能力，比如学校里的某些社团的资源，比如希望某些部门的老师支持你们，比如甚至隔壁高校的支持，等等。那么，这个项目是你的kpi，不是他们的，
  • 你如何让社团、老师、隔壁学校也愿意一起支持你？
  • 如何说服他们一起完成这10w的销售？
  • 如果打动不了他们，那他们想要什么，你是否可以满足？
  • 你能为对方提供什么，才能让他们心甘情愿地和你合作？

案例2思考逻辑：

以校园社团举办辩论赛为例，举办全市比赛是你的目的，这个时候你需要其他高校的辩论社团负责人来与你合作，一起实现这个目标。那么：
  • 既然比赛不是他们主办，为什么他们要配合你们来做这件事？
  • 做这件事对他们有什么好处？是不是能获得好的排名、收入、或学校的奖励？
  • 如果他们不愿意，是为什么不愿意？人力、钱、
  • 你能为他们提供什么有吸引力的选项，从而打动他们？

案例2参考答案：

1）介绍背景：我曾经在大学时期组织举办市辩论赛，这需要拉动全市10+家高校一起参与报名，进行初赛、复赛、决赛，最终排名。当时，我们就遇到了，有的学校不愿意参加。

2）分析原因：经过深度沟通，我发现了以下三个原因：首先，