第10章案例：商业模式、创新与行业

10.1 聊聊商业模式

商业画布九要素

商业模式：完整讲述了我们创造了什么价值

业务模式：在解决方案层面做的是什么事

盈利模式：怎么赚钱，怎么养活自己的团队

整个商业模式画布描述的是从定位、需求、产品，到运营、销售的全过程，反映的是从用户愿意用到有人愿意买的变化。商业模式还需要找到将用户价值转化为商业价值的业务模式，才能最终落地到盈利模式。

成熟行业难有暴利，之所以觉得它暴利，是因为容易忽略一个事实：在完整的生态系统里，社会化大分工中不可或缺的每一个参与角色的人力成本、日常运营成本以及承担的风险等，无一不是有偿的。

面向资金去向研究，可以了解到：行业里有哪些类型的公司、组织、玩家，他们彼此之间是怎么协作的，是靠书名样的利益、规则、潜规则驱动的，各自的核心价值是什么，应得的合理回报是多少10.2 创新那点事儿

发明仅仅是创造出新技术、新产品，而创新应该是发明（无论新旧）与市场需求的结合，或者说创新是科学发明和市场洞识的交集。——《有的放矢》

创新需要满足两个条件：市场有需求，技术能实现。

创新也需要克服两个风险。一是市场风险，即能否找到用户；二是技术风险，即能否做出来。

现有组织的内部和外部，进行各种形式的孵化，创造各种条件来促进新业务的成长。这么做的前提是：鼓励犯错，允许失败。

大公司会越来越重视自下而上的微循环和体外循环，会越来越认识到公司的边界其实并不需要那么清晰

阿里巴巴赛马经历过几次调整，比如从内部创业到微创新，从淘宝走向集团，以及相比机制更重视文化。有两个创新案例值得分享

1.承载新型组织形态探索的任务

2.创新文化的宣导

10.2.4 传统企业的创新坑

把钱交给更懂互联网的人来打理，把钱交给专业的互联网风险基金，自己做LP（有限合伙人）

10.2.5 再谈创新者的窘境

当碰到新兴生态系统时，现在的成功企业无法进入的原因：

1.企业的资源分布取决于固有的消费者、投资者和合作伙伴，而不只是内部员工，更不是几个高层管理者，整个产业链的既得利益阻碍企业对资源进行重新分配

2.新兴生态系统刚出来的时候，规模太小，无法满足成功大企业的增长需求。大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展，这样给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子

3.技术的发展，通常会快于市场需求，新技术在不成熟的时候“指标落后”往往是暂时的。而当一个产品的功能基本完备，消费者的需求重点就会逐步转移。从可靠性到便携性，再到价格，越往后的需求，往往是新技术所擅长的。

4.新兴生态系统，消费者也是新的

5.现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统

如何面对这种创新者的窘境？

从大企业中独立一个机构，让其试水新兴生态系统。这个机构可以去找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程和价值观，并且可以获得大企业源源不断的资源支持。

流程和价值观，体现的是公司脱离于个人和其他资源而自有的机构能力。流程是公司在从输入到输出的过程中，人们所采取的的互动、协调、沟通和决策的模式。价值观是在确定决策优先级时所遵循的标准。