《人人都是产品经理2.0》读书笔记(10)

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第10章 案例:商业模式、创新与行业

10.1 聊聊商业模式

商业画布九要素
  • 客户细分:目标用户是谁,最重要的是谁
  • 价值主张:可以帮用户创造什么额外的价值
  • 客户关系:用户与我们,用户与用户之间的互动模式是什么
  • 渠道通路:如何与用户建立起高效的联系,拉近现实和心理的距离
  • 关键业务:需要做什么产品来解决用户问题,创造价值
  • 核心资源:我们做这件事的优势
  • 重要合作:需要和哪些上下游、周边伙伴协作,如何协作
  • 收入来源:如何从用户那里获得收入,已维持业务可持续发展
  • 成本结构:做这件事,哪些环节需要花钱

10.1.1 对比:商业、业务、盈利模式

商业模式:完整讲述了我们创造了什么价值
业务模式:在解决方案层面做的是什么事
盈利模式:怎么赚钱,怎么养活自己的团队

整个商业模式画布描述的是从定位、需求、产品,到运营、销售的全过程,反映的是从用户愿意用到有人愿意买的变化。商业模式还需要找到将用户价值转化为商业价值的业务模式,才能最终落地到盈利模式。

10.1.2 分析100块钱去哪里了

成熟行业难有暴利,之所以觉得它暴利,是因为容易忽略一个事实:在完整的生态系统里,社会化大分工中不可或缺的每一个参与角色的人力成本、日常运营成本以及承担的风险等,无一不是有偿的。
面向资金去向研究,可以了解到:行业里有哪些类型的公司、组织、玩家,他们彼此之间是怎么协作的,是靠书名样的利益、规则、潜规则驱动的,各自的核心价值是什么,应得的合理回报是多少10.2 创新那点事儿
发明仅仅是创造出新技术、新产品,而创新应该是发明(无论新旧)与市场需求的结合,或者说创新是科学发明和市场洞识的交集。——《有的放矢》
创新需要满足两个条件:市场有需求,技术能实现。
创新也需要克服两个风险。一是市场风险,即能否找到用户;二是技术风险,即能否做出来。

10.2 创新那点事儿

10.2.1 “活着”就是为了创新

现有组织的内部和外部,进行各种形式的孵化,创造各种条件来促进新业务的成长。这么做的前提是:鼓励犯错,允许失败。
大公司会越来越重视自下而上的微循环和体外循环,会越来越认识到公司的边界其实并不需要那么清晰

10.2.2 创业公司的创新坑

  • 这个idea不能跟别人说:想到不等于做到
  • 我们就差个程序员了:比程序员更缺的是产品经理,没有找到真的用户需求之前谨记不要开始
  • 别急,我们要憋个大招:需要永博阿变化,适应新的用户需求和市场环境
  • 我觉得用户一定喜欢:有一种用户需求叫作“我觉得用户有需求”
  • “给我盯着xxx,先抄后超”:不能仅仅盯着别人的产品功能来研究,而是要思考同类产品到底在解决用户什么需求
  • “不怕,我们有资源”:创业者必须有强烈的用户意识,认识到懂用户、了解需求才是我们取之不尽用之不竭的资源
  • 找到风口,找对赛道:创业应该做一件自己非做不可、就算直白也心甘情愿的事情,这才是原动力。如果这件事情正好在风口上,就算锦上添花

10.2.3 大型公司的创新坑

  • 高层管理者与基层管理者的矛盾
  • 主流业务与非主流业务的纠结
  • 高估了内部创业的成功率
  • 赛马选手和团队自身水平的问题
阿里巴巴赛马经历过几次调整,比如从内部创业到微创新,从淘宝走向集团,以及相比机制更重视文化。有两个创新案例值得分享
1.承载新型组织形态探索的任务
2.创新文化的宣导
10.2.4 传统企业的创新坑
  • 设立的新部门成为众矢之的
  • 成立子母公司控股的子公司
  • 内部投资后不知怎么导入资源
  • 不强求公司转型只需让钱转型
把钱交给更懂互联网的人来打理,把钱交给专业的互联网风险基金,自己做LP(有限合伙人)
10.2.5 再谈创新者的窘境
当碰到新兴生态系统时,现在的成功企业无法进入的原因:
1.企业的资源分布取决于固有的消费者、投资者和合作伙伴,而不只是内部员工,更不是几个高层管理者,整个产业链的既得利益阻碍企业对资源进行重新分配
2.新兴生态系统刚出来的时候,规模太小,无法满足成功大企业的增长需求。大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展,这样给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子
3.技术的发展,通常会快于市场需求,新技术在不成熟的时候“指标落后”往往是暂时的。而当一个产品的功能基本完备,消费者的需求重点就会逐步转移。从可靠性到便携性,再到价格,越往后的需求,往往是新技术所擅长的。
4.新兴生态系统,消费者也是新的
5.现有的市场分析方法,无法应对变幻莫测的新兴生态系统
如何面对这种创新者的窘境?
从大企业中独立一个机构,让其试水新兴生态系统。这个机构可以去找新的消费者与市场,可以满足于较少收益,可以有独立的流程和价值观,并且可以获得大企业源源不断的资源支持。
流程和价值观,体现的是公司脱离于个人和其他资源而自有的机构能力。流程是公司在从输入到输出的过程中,人们所采取的的互动、协调、沟通和决策的模式。价值观是在确定决策优先级时所遵循的标准。

发布于 2019-08-15 收藏 0 赞 1

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