《启示录》第7~14章

• 在理清产品经理与产品营销、项目经理、用户体验设计师和开发团队之间的任务划分之后，产品经理还需要很好地与产品副经理以及其上司合作，如产品总监；同理，产品总监也需要高效地管理产品经理和产品副经理！
• 巴顿将军的忠告：永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜！，这条话非常适合管理产品经理！
• 在公司战略原则的大前提下，制定产品原则可以生产更好的产品，推进工作效率；要明确产品原则不是战略原则，也不是产品机会。
• 在公司战略原则的大前提下，评估产品机会、进行产品探索，是每个高素质产品经理的技能！
• 建立产品评审团可以更好地协调、推进公司内部不同产品之间的进度，生产更好用的产品！

评估产品经理的工作

• 建立一套有效的产品经理培训计划，发现称职的产品经理，解雇不称职的产品经理
• 透彻理解公司最新的商业战略，确保产品战略直接支持商业战略，指定产品原则
• NPS（net promoter score）用户净推荐值，9-10分为推荐者，7-8分为中立分子，0-6分为贬损者，反映用户对产品的态度。
• 口碑营销，区分劣质收益和优质收益，杜绝特例产品
• 产品经理属于开发部门或者市场部门，最好是产品管理部门，或者把产品管理和交互设计划分到业务部门

建立产品副经理

• 设立产品副经理有助于生产更好的产品

产品经理的帮手

• 有开发部门、销售部门、客户服务部门，甚至董事会
• 打听！多问问同事
• 采用走动式管理。花时间与员工相处
• 认真倾听与会者的对话与发言
• 敞开办公室的门
• 坦率地把你的烦恼告诉同事
• 一起泡吧。与普通员工一起休息、娱乐。
• 杜绝过于自负。记住，公司的目标是打造卓越的产品，所有可以借用的力量都是可取的！

管理上司

• 为项目波动做好准备。
• 注意沟通的方式与频率。弄清上司的喜好，对症下药。
• 会前沟通。
• 多提建议，少谈问题
• 向上司借力
• 充分准备
• 缩短邮件篇幅
• 多用数据和事实说话
• 内部宣传
• 做让领导省心的员工

流程：管理上司

确定待解决的问题

产品要解决什么问题（产品价值）

为谁解决问题（目标市场）

成功的机会有多大（市场规模）

怎么样判断产品成功与否（度量指标或收益指标）

有哪些同类产品（竞争格局）

为什么我们最适合做这个产品（竞争优势）

时机合适吗（市场时机）

如何把产品推向市场（营销组合策略）

成功的必要条件（解决方案要满足的条件）

根据以上问题，给出评估结论（继续或者放弃）

开发新产品or维护旧产品

开发新产品为老用户提供更多选择，还能吸纳新用户

改善原有产品能提高老用户的满意度，也能吸纳新用户

钱花在哪里？要了解产品经济学

结交懂财务的朋友

产品探索

定义正确的产品

明确探索产品的进度是不可控的

确定产品原则

体现团队特色的产品价值准则

切合公司的企业文化、创始人设立的企业目标，团结产品团队

解决意见冲突（明确“关键”和“重要”）

设立产品评审团

制定更及时、更可靠的产品决策

产品评审团工作目标：决定产品战略方向，宏观监督。决策直接影响企业的运营

产品评审团成员组成：每个关键部门都有代表

产品评审团的职责：

​ 评审产品战略和产品路线图

​ 评审产品机会的结果

​ 评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品

​ 评审最终产品，决定是否发布产品