1. 挣得进度理论计算公式 SPI=ES/AT=挣得时间/实际时间
  2. 导致项目失败的普遍原因有：缺乏高级管理层支持、相关方负面影响大、项目团队内部不协调。
  3. 预测型生命周期又称瀑布型生命周期，需求完全确定，不要求按项目阶段进行增量交付。
  4. 适应型生命周期又称敏捷型生命周期或变更驱动型生命周期，是迭代型生命周期和增量型生命周期的混合，要求以增量方式频繁交付价值。
  5. 规划质量管理的主要任务是识别可交付成果的质量要求和标准，制定质量管理计划。
  6. 检验报告是质量控制测量结果的一部分，是管理质量过程借以重新评价质量管理计划是否合理的依据。
  7. 控制质量主要对可交付成果进行技术正确性验收。
  8. 决策树分析是实施定量风险分析过程使用的数据分析技术。
  9. 项目经理完成风险管理计划的编制后，应当审查每一个子计划，再发给团队成员参考直至编制成完整的项目管理计划，最后交给关键相关方批准。
  10. 在工作分解结构中的项目管理分支中列出“知识管理”工作包。根据100%原则，列为工作包的知识管理工作就是项目范围内必须开展的。
  11. 未经批准的功能增加意味着“镀金”。项目范围管理要求只做范围内的事，反对镀金，镀金的项目是失败的。
  12. 边际福利是每一个员工都可以享受的福利。额外待遇是指给优秀员工的特殊奖励。
  13. 项目进入收尾阶段，客户提出要求对范围做重大变更，项目经理应该告诉客户这个时候不能做此变更，建议就此签订新合同(对小变更没有必要签合同，应该总结经验教训)
  14. 项目变更发生时项目经理应综合考虑三重制约带来的影响(包括对项目范围、进度、成本、质量、相关方满意度和风险的影响)
  15. 经过引导后相关方仍不能达成一致，就要把意见分歧看成冲突，使用冲突管理技术去解决。
  16. 弱矩阵组织结构下，如果同时存在多个项目需要管理，就会产生一些重大的困难。因为不同优先级的项目对有限资源的竞争。
  17. 项目范围定义很不清晰，不能使用工料合同。成本加激励费用合同可以鼓励卖方节约成本，有利于降低买方的成本风险。
  18. 管理储备针对未知-未知风险。项目经理动用管理储备需要经过批准。管理储备起初包括在项目预算中但不包括在成本基准中，在管理储备被动用后才包括在成本基准中。
  19. 收尾阶段的组织过程资产更新文件里需要包括运营和支持文件，以便维护和运营。
  20. 采购工作说明书必须足够详细，能让供应商判断自己是否有能力提供所要求的产品，否则就必须进行修订，直到成为所签协议的一部分。
  21. 谈判是解决索赔的最好方法。调解需要第三方参与不是最好的解决方法。替代争议解决方法包括调解和仲裁。
  22. 项目中提到一个重要相关方对可交付成果不满意，这一情况可能会导致项目完工延误。很可能是没有满足相关方的期望(需求和范围)
  23. 项目在执行过程中发生了一个风险应对计划中没有包括的风险，项目经理应该召开团队会议讨论权变措施。
  24. 配置管理直接关注项目产品的功能，而功能又与相关方的需求密切相关。
  25. 大型复杂项目相关方众多，项目经理首先应该利用凸显模型对相关方进行分类。
  26. 业主在项目结束时突然口头要求承包商进行某一范围的变更且坚持不发布书面变更令(业主就没打算付钱 承包商将承担与该变更有关的全部风险)
  27. 投资回收期是关注项目何时收回投资，不能直接测量盈利能力大小。不同规模项目的投资回收期不具有可比性。
  28. 内部报酬率是项目累计净现值为0时的贴现率，代表项目产品盈利能力大小和抵抗风险能力的大小，越高越好，可以比较同类型项目的内部报酬率。
  29. 同一行业同一时期的同类型项目的贴现率应该是一样的。不同规模项目的累计净现值不具可比性。
  30. 项目暂停一阵时间后重新开始，项目经理首先应该审视项目章程，分析项目是否依然能够实现项目目标，评估能否继续做下去。
  31. 某公司愿意为了成为业界第一而冒破产的风险，表明风险偏好超出了风险承受力。
  32. 相比项目章程和项目范围说明书，工作分解结构和WBS词典对项目范围的描述要详细得多，对识别范围蔓延能起到比较大的作用。
  33. 确保机会出现并抓住机会，是机会的开拓策略。采取措施提高机会出现的可能性或影响。
  34. 资源日历通常用于人力资源和设备，不用于材料。资源分解结构可以展现整个项目所需的各种材料及其数量，资源直方图可以展示各时期所需的材料数量。
  35. 冲突是不可能避免的。管理得好，冲突也可能是有益的。
  36. 解决方案需求包括功能需求和非功能需求。
  37. 跨职能部门相关方需求众多且存在相互矛盾，项目经理可以采用引导技术来邀请不同部门的人参加以便协调需求矛盾。
  38. 只要项目工作包全部完成了，进度偏差就一定是0，无法判断项目进度是提前还是落后了。
  39. 项目管理计划编制完成并得到相关方的批准后，才能作为项目基准。
  40. 有一种激励理论认为，真正能激励人的是工作本身，包括工作中的责任感、职业发展和自我实现等，而不是工作所带来的经济收入。这种激励理论是赫兹伯格的双因素理论。
  41. 公司在投标中获胜，你被指派为项目经理，你应该编制合同工作分解结构。
  42. 结束项目或阶段过程是对已通过正式验收的可交付成果进行最终验收和移交。
  43. 确认范围过程是由客户或发起人对已经完成的可交付成果进行正式验收，需要在整个项目期间定期开展。
  44. 基于以往类似项目和其他来源的历史信息编制风险核对单，用于本项目的风险识别。在本项目的收尾阶段，需要审查和更新风险核对单，供以后项目使用。
  45. 工作总要拖到最后才完成-学生综合症。
  46. 墨菲定律 - 如果某件事可能出错，他就会出错，告诫人们要有强烈的风险管理意识。
  47. 帕金森定律 - 人们总会有意无意的多做不必要的工作(范围蔓延)，以便工作能填满整个工期。
  48. 制约因素没有任何不确定性。我们可以把成立可能性很小的假设条件改写成威胁。
  49. 用风险分解结构的底层作为提示清单，有利于全部识别项目风险。
  50. 资源管理计划中写明了对团队成员的培训安排。
  51. 相关方按影响分类：项目团队的上级如高级管理层、项目发起人被分类为向上相关方。服从项目经理管理的人员为向下相关方。与项目经理平级的管理人员为横向相关方。项目团队外部或执行组织外部的相关方为向外相关方。
  52. 迭代型适用于具体功能种类清楚，只是功能的精致精细程度不清楚的项目产品。
  53. 在基础级功能开发完成后，在逐渐开发日常级和高层级功能，属于增量型开发。
  54. 预测到恶劣天气时就需要执行相应的应急应对策略。
  55. 收到供应商建议书后，项目经理应使用独立估算来确保最低报价在当前市场范围内。
  56. 凡是涉及采购的项目都需要按照协议(采购文件)中的规定进行处理。
  57. 项目收尾阶段的新需求都是建议开启下一个新项目。
  58. 德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
  59. 了解新项目的需求项目经理应该首先查阅工作说明书SOW。
  60. 资源过度使用采用进度优化，进度落后采用进度压缩技术。资源分配不合理(某一关键成员被过度分配)应该通过资源平衡来解决。资源被过度使用造成进度落后应使用资源平滑计划。