1. 项目整合管理是指：识别和选择项目的资源配置方案，平衡相互竞争的项目目标，如范围、时间、成本和质量，协调项目管理各知识领域之间的相互影响。
  2. 项目经理必须亲自承担项目整合管理的最终责任。项目经理通常要在项目计划编制开始之前被任命。
  3. 在结束项目或阶段过程中需要使用数据分析来分析项目的成功程度并总结经验教训。
  4. 知识管理：项目生成的知识可用来支持组织运营或未来的项目。
  5. 协议是制定项目章程的输入。
  6. 项目章程中授权了项目经理为开展项目活动而动用组织资源。项目章程的内容包括了预先批准的财务资源和整体项目风险，还记录了项目的退出标准。
  7. 项目发起人在项目启动会上正式发布项目章程，项目经理上任，宣布项目正式立项。
  8. 只有经控制质量过程核实，并通过确认范围过程验收的可交付成果，才能在结束项目或阶段过程中被移交。
  9. 项目经理拿到两年前完成的商业论证报告，在着手项目启动工作时，他应该首先审查商业论证报告的内容和结论，即开展必要的评估。
  10. 召开开工会议是规划过程组的最后一项工作，意味着规划阶段结束，执行阶段开始。
  11. 项目收尾阶段不需要也不能更新项目管理计划，但是需要更新项目文件，把项目文件更新为最终版本。
  12. 问题日志在指导与管理项目工作过程被首次创建，边执行边收集问题。
  13. 变更控制目的：确保所有变更都经过审批，确保只有经批准的变更才能纳入计划中（无论大小都需要经过审批）
  14. 变更控制委员会CCB是由主要相关方的代表组成，负责审批项目基准变更。
  15. 变更请求包括对正式受控（经过批准）的项目文件或计划的调整，不针对非受控的项目文件或计划。而且并非所有的“更新”都属于“变更”。变更请求必须是正式提出的。
  16. 工作分解结构是范围基准的组成部分。修改工作分解结构肯定会导致范围基准的变更，也可能导致进度基准和成本基准的相应变更。
  17. 管理项目知识过程可以得到经验教训登记册（属于项目文件），经验教训登记册的更新需要全员参与，项目结束时，经验教训登记册的内容会成为组织过程资产的一部分，可以包括与情况相关的建议和行动方案。
  18. 配置管理活动：识别配置项、记录并报告配置状态、配置项核实与审计。
  19. 信息管理是用于促进显性知识分享。
  20. 知识管理用于隐性知识的分享。知识管理的具体方法包括工作跟随和跟随指导。知识管理的两种关键活动是知识分享和知识集成。
  21. 在监控项目过程中，对进度预测和成本预测作为输入，进行综合分析，并把分析结果写入工作绩效报告作为输出，确定是否需要采取预防措施。
  22. 假设日志中应该记录所有的假设条件和制约因素。
  23. 补救措施：为了修正不一致的产品而进行的有目的的活动。
  24. 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
  25. 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
  26. 项目管理信息系统是指导与管理项目工作过程的工具。
  27. 项目绩效测量基准包括范围、进度和成本基准，便于考核项目执行情况。
  28. 配置控制重点关注项目的技术规范。
  29. 项目管理计划指导项目执行、监控和收尾。因此所有执行、监控和收尾过程组中的过程都要用到项目管理计划作为输入。