1. 为了确保产品质量符合客户的要求，项目经理首先应该与客户确定质量测量指标。
  2. 客户提出这次系统改革项目做出成效固然重要，但是一定不能引起现有各部门的恐慌，确保平稳过渡，这才是他们最看重的。项目经理应该将这个客户要求记录在项目成功标准中。
  3. 项目开工会议是在规划阶段结束时召开的一个会议，以便主要相关方一起了解项目计划，承诺为实现项目目标而努力。
  4. 项目管理办公室具有选拔、培训、监督和考核项目管理专业人员权力。
  5. 项目团队已经完成一次采购，项目经理应该要求团队立即开始审计，总结第一次采购中的经验和问题，以便改进以后的采购工作。
  6. RACI责任分配矩阵(R执行的责任   A唯一最终责任人    C咨询   I通知) 每个活动只能有一个A
  7. 不使用网络图就可能会遗漏路径汇聚。
  8. 客户希望管理费用优惠10%，项目经理表示我们最多优惠5%，这已经是按战略合作考虑的最优惠价格了，一般对新客户是没有优惠的。这是在使用公平合理的谈判策略。
  9. 项目经理要求对子系统的技术特性和功能开展审计，以确保符合要求。该审计工作是配置管理的合理应用。
  10. 项目经理没有获得授权，无法起草项目章程。
  11. 在实施风险应对过程中，允许对以商定的风险应对措施提出变更，面对紧急发生的重大安全事故，可能要先执行新的风险应对措施，再补提变更请求。
  12. 卖方由于出现员工罢工(不可抗力)导致项目延误，买方最好允许卖方推迟项目完工时间。
  13. 风险偏好、承受度应该被记录在风险管理计划中。
  14. 风险审计是一种结构化的审计，开展的频率应该在风险管理计划中予以规定，不能随机召开。
  15. 当地军事***给项目造成了极大的影响，项目经理应该向高级管理层请示该如何应对。
  16. 加强里程碑管理，当重要里程碑不能完成时，申请增加资源进行赶工。
  17. 对需求很不明确的项目，最好采用适应型生命周期。
  18. 项目发起人有权利确定修改项目章程是否有必要。
  19. 亲和图是用来进行对大量创意进行分类的技术，没有排序作用。
  20. 系统交互图可以根据该系统和其他系统之间的接口关系，确定应该具备的功能和满足哪些需求。
  21. 质量功能展开强调把功能和需求联合起来考虑，来确定各种功能满足用户需求的程度，以便对功能进行优先级排序。
  22. 项目最终绩效报告作用一是便于相关方了解项目的最终绩效；二是作为项目后评价的主要依据。
  23. 精益六西格玛技术是用于开展过程分析的一种技术，旨在发现非增值环节，以便后续开展过程改进以减少非增值环节的资源消耗。
  24. 合同一般条件与专用条件发生冲突时，以专用条件为准。
  25. 决策树是用来做预期货币价值分析的。
  26. 累计概率分布图用于展示蒙特卡罗模拟分析的结果。
  27. 龙卷风图表示敏感性分析的结果。
  28. 采购流程：编写采购管理计划->自制或外购决策分析->制定采购策略(详细规定交付方式、合同类型和采购阶段)->编制采购工作说明书(对外包的工作作详细描述)
  29. 项目执行过程中你外派几名核心团队成员出国培训提升了他们的项目管理能力，这些技能提升应该记录在事业环境因素更新中。
  30. 事业环境因素是肯定会对项目形成制约的因素，没有任何不确定性。整体项目风险的主要来源应该被记录在项目章程中。
  31. 相关方改变项目计划或执行的能力，在影响作用方格或相关方立方体中被称为作用。利益是指相关方对项目结果的关注程度。权力是指相关方的职权。影响是指相关方主动参与项目的程度。
  32. 领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。传达愿景，带领大家朝愿景努力(变革型)，是领导力的体现。
  33. 在使用别人编制的项目范围说明书之前，应该确认主要项目相关方的需求在其中得到了反映。
  34. 资源管理计划是关于如何分类、分配、管理和释放资源的指南，同时适用于人力和实物资源。
  35. 通过制订变更管理计划来确定如何提出、审批和采纳变更，有利于控制不必要的变更。
  36. 项目型组织结构可以增设必要的职能部门如项目管理办公室PMO来代表公司层面来协调各项目之间的关系。
  37. 规划资源管理->估算活动资源(搞清楚对实物和人力的资源需求)->获取资源
  38. 当收到中标通知书时，与客户的合同就成立了，故无须等书面协议的签订，应该按客户要求按时开工。
  39. 随着项目的不断实施，项目团队应该经常分析积极或消极风险对项目计划的影响，以便确定剩余的应急储备是否仍然合理。
  40. 识别到新风险后应立即做定性风险分析。
  41. 项目经理一般无权修改项目章程和商业论证。项目章程中必须包括里程碑进度计划。项目章程制定必须以商业论证作为输入，以确保项目从商业角度是可行的。
  42. 项目经理要求实施严格的质量控制措施，保证错误不落在客户手中。这种做法可以检查出质量缺陷，防止外部失败成本。
  43. 项目收尾阶段应该收集相关方的满意度，最终结束项目。
  44. 如果一个人认为努力工作能带来成功的结果，且这种结果对他有较大的吸引力，他就会受到激励而努力工作，这是弗鲁姆的期望理论。
  45. 有争议的变更也称为索赔，卖方对争议金额向买方提出索赔。
  46. 既然范围变更已经发生，最积极主动的做法是先了解变更的情况(只有经过批准的变更才能被追踪)
  47. 当出现不可接受的可交付成果时首先应当拒绝。工作分解结构必须符合100%规则。
  48. 备用市政二号电源可作为主应急计划，柴油机发电方案作为备选二号方案属于弹回计划。任何事先计划好的措施都不是权变措施。
  49. 在项目范围说明书中明确说明本项目不包括哪些内容，有助于管理相关方对项目的期望。
  50. 隐性知识是存在于个人头脑里，并且难以表达的知识，包括个人的心得与诀窍。
  51. 关键路径上的活动没有浮动时间，通过快速更进可以压缩项目工期。
  52. 关闭单次代购合同并总结经验教训是控制采购过程的工作。
  53. 选择了信誉最好且市场占有率最高的一家供货商，这种选择方法被称为仅凭资质。
  54. 受众较多，信息量大，适合使用拉式沟通(建网站)方法。
  55. TCPI完工尚需绩效指数是指为了实现特定的绩效目标(如在规定的预算内完工)在以后的工作实施中必须达到的成本绩效水平。
  56. 解决私人矛盾用缓和的方法，关注共同点(项目工作)，回避差异点(私人矛盾)，不把私人矛盾带到工作中来。
  57. 项目团队发现一个质量缺陷，项目经理召集成员针对一个具体缺陷分析原因，是在做控制质量过程。
  58. 项目经理提高项目相关人员对项目将要达到质量要求的信心，属于管理质量过程。
  59. 合同进行收尾阶段已经完成了审计，下一步应该是更新组织过程资产。在项目收尾阶段需要把对项目可交付成果的照管责任从项目团队那里转移到指定的相关方如发起人、运营部门或客户。
  60. 适时开展团队建设活动可以改善团队绩效。