1. 弱矩阵组织中常见的两种角色 联络人：起沟通作用，没有决策权。  协调人：有一定的决策权，更多的职权和责任，能接触到上级和高层。
  2. 团队正在进行初步项目进度和预算，属于项目章程的内容，说明还在启动阶段，正在制定项目章程，初步进度对应里程碑计划，初步预算对应总体预算，所以接下来我们要做识别主要干系人及确立沟通需求。
  3. 配置管理系统在项目中识别和控制产品结构功能设计特性。
  4. 提高用户满意度改善用户体验属于质量管理过程，通过鱼骨图来找出客户满意度下降和服务水平下降的根本原因。
  5. 赶工和快速跟进一定是用在关键路径上，赶工问题分析一定包括了成本和时间之间的关系。通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。
  6. 生命周期成本法的重点是 做出项目决策时，考虑营运和维护成本。
  7. 控制图是根据指定界限监控并改进随时间可重复出现的过程(过程是否受控或失控，判断是否可以预测的趋势，变好或者变坏，控制图不能预测结果。结果只有通过挣值分析才可以预测)
  8. 采购管理计划包含采购活动时间表，测量指标，有关的相关方角色和职责，制约因素和假设条件，预审合格卖方等等。规划采购输出包括采购工作说明书（SOW）
  9. 15%-20%项目工作完成后，CPI的值将趋向于稳定。
  10. 项目生命周期描述项目从开始到结束的所有过程，包括管理和技术工作，随行业不同而不同。产品生命周期不会描述管理工作。
  11. 冲突解决技术  妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案（双方不配合但是不固执，可以谈条件）
  12. 缓和/包容：强调一致而非差异性，求同存异，为维持和谐关系而退让一步，考虑其他方要求。
  13. 组织结构属于事业环境因素，属于一种限制因素。
  14. 确认所有之前的阶段进入标准被满足，通过计划和执行一个阶段关卡来评估技术能力（阶段审查）
  15. 正常过程的随机偏差可归属于随机原因，有时被称之为白噪音，偏差限制于接受边界之内。
  16. 特殊原因是非常规事件，通常难以被预见，经常导致问题。
  17. 大型项目中在不同层次制订责任分配矩阵(RAM) 高层次可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的那部分工作，而低层次则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
  18. 当项目工作完成20%后测得CPI<1.0&SPI<1.0表明项目成本超支进度落后，此时项目完成20%后CPI趋于稳定，说明项目出现了严重的风险，应该重新检测风险并实施定性和定量风险分析，属于风险再评估。
  19. 项目章程由多人签署，说明有多名重要干系人，干系人对项目的需求和理解往往不一样，此时应该花更多时间进行配置管理更好地跟踪了需求和项目产品功能特性，可以帮助项目了解干系人。
  20. 项目管理中运用决策树的主要优势是考虑了每个结果的概率。
  21. 项目团队决定进行外包采购时，由于对于合同所规定的管理服务范围不确定，因此最好签订工料合同。
  22. 在项目结束后的总结会上经验总结被组织起来。
  23. 风险评估属于风险定性分析。
  24. 项目质量审计的目标是识别低效率和无效的过程。
  25. 人力资源计划中采用RACI矩阵记录了项目团队成员的角色与职责。
  26. 不同项目净现值NPV越大越好。
  27.  范围说明书是用于制定未来项目决策的文档化基准。
  28. 组织过程资产包括组织的标准流程(标准、政策等)对于复杂的采购，使用组织过程资产中的建议书评价技术对正式的建议书进行标准评审流程。
  29. 成本基准不包括管理储备，成本预算要包含管理储备。
  30. 资源直方图表示按时间段的预期资源使用情况。
  31. 项目经理为虚拟团队项目采取的最重要措施是制定一份沟通管理计划。
  32. 质量控制术语: 属性抽样(结果为合格或不合格)   变量抽样(在持续的量表上标明结果所处的位置，以此表明合格的程度)
  33. 项目团队缺少共同的价值观和愿景会危害到项目绩效 -> 召开专题会议制定基本原则（建设项目团队- 执行阶段）
  34. 矩阵形式的组织方式可能导致职能划分不清，以及各职能领导和项目经理的职权不明确。
  35. 项目章程为项目经理提供资源。
  36.  项目执行阶段发生了一个严重的问题不在风险记录上，应该建立权变措施。
  37. 控制图: 当某个数据点超出控制界限，或连续七个点落在均值上方或下方时，就认为过程已经失控。
  38. 尊重包括内部尊重和外部尊重，内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信、受到别人的尊重、信赖和高度评价。
  39. 自我实现的需要是马斯洛需求理论中最高层次的需要，是指实现个人的理想、抱负、发挥个人的能力到最大程度。
  40. 人力资源计划中包括有团队建设安排。
  41. 合同收尾要求阶段可交付成果的核实和签署。
  42. 网络图可以表示不同任务之间的逻辑关系。
  43. 项目经理需要经常做的支持细节的信息包括按时段计列的资源需求(用资源直方图表示)、备选的进度计划(最好和最坏情况)、经资源平衡和未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划、进度应急储备。
  44. 项目结束阶段执行信息编制，评估了项目的整体成功性，包括项目的优势、劣势、组织以及用于获得结果的技术。该过程称为经验教训。
  45. 完工估计是建立在项目业绩表现和风险测量的基础上。
  46. 帕累托图：通过对相同原因的归类，显示产生了多少结果。
  47. 选择项目组织的最佳形式时，第一步是制定项目初期计划，决定每个任务的负责部门。
  48. 项目中间阶段成本和资源投入最高。
  49. 项目经理需要评估影响生产线效率的各种因素，若要系统性的评估对项目总体成果最有影响的所有关键因素，应使用实验设计工具进行分析。
  50. 产品范围描述，记录项目所需要产出的产品特征，以及这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系。产品范围不包括预算信息。