1. 不同组织对项目经理的要求不一样，为了项目的成功，项目经理可能需要参与前期的准备工作，但通常不是主要负责人。
  2. 项目经理是受组织委派，领导项目团队，实现项目目标的个人。
  3. 项目经理是组织大家做事的人，要协调项目团队成员和其他相关方来完成项目工作。
  4. 运营经理是负责组织中核心业务运营的经理，即负责直接生产用于销售的产品或服务的业务。
  5. 项目经理与项目发起人合作处理会影响项目的政治和战略问题。
  6. PMI人才三角：项目管理专业技能、领导力、战略和商务管理。战略和商务管理技能包括了了解和应用相关行业知识，以便向高管人员、运营经理和职能经理宣传项目的必要性。
  7. 放任型领导风格适合需要高度创新的科研项目，一般表现为赋予团队成员更多的自主权。
  8. 交易型领导风格通过给团队成员奖励来激励他们。
  9. 交互型领导风格是交易型、变革型和魅力型的混合体。
  10. 民主式管理风格表现为团队成员可以参与决策，典型缺点是决策速度比较慢。
  11. 在项目规划早期和收尾阶段，通常独裁式管理风格更加适用。
  12. 项目经理在选择领导风格时需要考虑：项目经理自身和团队成员的价值观以及项目团队的组织结构。与项目规模大小无关。
  13. 整合是项目经理的一项关键技能，需要关注的整合层面有：过程层面、认知层面、背景层面。
  14. 为实现整合，项目经理需要处理好五大关系：项目内部关系，项目与所在组织、行业的关系，项目与项目管理职业、其他职业之间的关系。
  15. 项目经理发现项目目标与既定的组织战略存在冲突，首先应当记录并确认冲突情况。
  16. 项目经理在选择管理项目的方法时，应该考虑项目执行组织的文化，作为事业环境因素会对项目有直接的影响。
  17. 行使权力的方式有很多，项目经理可以自行决定行使权力的方式。可以主动寻求权力，可以与领导套近乎。
  18. 项目的复杂性描述：项目包含多个并行开展的部分，每个部分之间有连接和交互作用导致的复杂性。项目复杂性的三个维度是指：人类行为、系统行为、模糊性。
  19. 参考权力：欣赏某人，以某人为榜样不断改进，也称为参照权力。
  20. 情境权力：在危机等特殊情况下获得的权利。
  21. 专家权力：因拥有专业知识和经验而具备的权力。
  22. 迎合权力：为了迎合高管或者他人的兴趣，对他人行使迎合权力。
  23. 说服权力：指提供证据，说服他人做或者不做某件事的权力。
  24. 回避权力：拒绝参与某件事的权力。
  25. 加压权力：指处于某职位的人有权限制下属的活动自由的权力。
  26. 奖励权力：给予表扬、金钱或其它奖励的权力。
  27. 愧疚权力：指用特殊言行促使对方产生某种愧疚感，从而不得不去做或不做特定事情。
  28. 作为领导者，项目经理在管理冲突时应该做到：协商为主、为项目目标适当妥协、寻求共识。注意冲突是无法避免的，一些建设性的冲突对项目是有益的。
  29. 优秀的项目经理应该花大量的时间用于沟通，这个比例可以达到90%。项目经理应该注重发展、维护和培养非正式的人际关系，比如与领导建立良好的个人关系。
  30. 领导者关注做正确的事，管理者关注正确地做事。
  31. 大型项目的项目经理与大型管弦乐队指挥相比：都需要跨专业的团队，都需要对成果负责。
  32. 获取与项目有关的专家资源，加强与行业协会的联系，体现了背景层面的整合。