第32问：企业如何确定需要什么样的产品经理

企业如何来评估自己需要什么样的产品经理呢？我觉得可以从9个方面来评估。
1）战略性工作：企业要考虑是否需要产品经理参与到各类战略的规划工作中，对于产品经理来说，要关注的战略大致可以分为四个级别：企业战略、产品线战略、产品战略和营销战略。
2）规划性工作：企业要考虑自己对产品经理在这方面的工作有多大的期望，对于产品经理来说，规划工作主要包括三个级别：产品路线、产品策略、产品年度计划。
3）战术性工作：企业要考虑自己对产品经理在这方面的工作有多少的期望，因为这个工作涉及的工作比较多，通常周期也比较长，理论上说都是应该产品经理参与的，但是事实上却有些差异，就看公司是如何对待的了，对于产品经理来说，战术工作主要包括五个阶段：概念化阶段，图纸化阶段，技术化阶段，商品化阶段，市场化阶段。
4）事务性工作：除了上面提到的三大类工作外，还有一类是临时性、零散性的工作，这类工作不可避免，不可预知，因此，公司要考虑你期望的产品经理是否需要在这些工作上有多少关注。
这四个指标是从产品经理的工作职责来评估的。”
茶凉了许多，我一饮而尽，然后又倒了一杯，摇着茶杯继续说道：
“5）产品团队控制力：企业要考虑自己对产品经理在对产品团队的控制力上有多大的期望，例如说有些公司就不要求产品经理带队伍，自然就没有很强的期望了。
6）产品团队影响力：因为产品经理是没有直接管理团队的权力的，主要是靠个人的影响力，因此，企业要考虑对此的期望有多大。
这两点是从产品经理的工作关系来评估的。
7）业务信息管理：企业要考虑是否需要产品经理对业务所涉及的各类信息进行管理，因为，在产品管理的过程中，涉及的很多信息很多，是否需要，需要多少，企业要考虑清楚。
这一点是从产品经理的业务流程上来评估的。
8）业务内容涉及：企业是否需要产品经理涉及产品管理工作的全部内容，例如需求管理、产品规划、产品品牌管理，产品生命周期管理等。
这一点是从产品经理的工作内容上来评估的。
9）个人魅力：企业是否期望产品经理最终是基于个人魅力开展工作。

第33问：产品经理如何考核

1．硬性指标
硬性指标也可以称为财务指标，主要就是对产品经理的利润贡献进行考核，或者简单的说，这个指标就是去考核产品经理为企业挣了多少钱。
通常来说，这个指标一般包括两个考核点：
1）销售量
2）利润率”
2．中性指标
中性指标又称为市场指标，主要是对产品经理的产品市场表现进行考核的指标，它和硬性指标的根本区别在于中性指标不直接产生利润，而是会影响利润的实现，同时，这个指标往往不是短期的，而是需要一个比较长的时间来持续考核的。
这个指标一般包括四个考核点：
1）上市成功率
2）市场占有率
3）顾客满意率
4）企业满意率
3．软性指标 软性指标也叫态度指标
，这和业务就没有太直接的关系了，更多地是对产品经理工作态度的考核，这个考核看起来会比较容易，因为都是定性而无须定量的指标，但事实上这个指标恰恰是最难考核也是最容易出现偏差的。
关于软性指标具体包括那些点，咱们公司是这样考虑的，有10个考核点：
克尽职守；配合意识；主观能动；学习意识；发展愿望；遵守规范；职业素养；自我管理；沟通能力；效率意识。

第34问：如何做竞争对手情报分析

大致说来，可以把竞争对手分为五类。
1）直接竞争：
这是咱们最为关注、最不会忽视、也最下工夫去研究的一类竞争者，刚才提到的咱们的Iplayer和Splayer就是如此，因此，直接竞争者就是指那些‘和你真刀真枪动家伙的竞争者’。
2）品类竞争：
举个例子，无论是电子词典软件，还是传统的纸版词典，对于用户来说，其最典型的应用无非就是查词，因此，词典软件和纸版词典都属于同一个品类，即具有相同属性或者应用的产品类。
因此，对于词典软件来说，传统的纸版词典必定是其一个相当具有冲击力的同类竞争对手，或许从用户使用习惯来细分，我们可以说电子词典的用户和传统词典的用户不完全重合，但是大家要清楚，谁能够多抢一些用户过来，就会直接影响到这个产品在市场上的收益。
因此，产品经理需要关注的第二类竞争者就是‘间接会影响市场份额的同类产品’。
有时候，品类竞争也被划分到直接竞争类型中，但是我觉得在细化竞争对手的时候，还是应该更详细、更全面。
3）替代性竞争：
比方说咱们的Iplayer和MP4，这就是一种替代性竞争，因为MP4就能够完成Iplayer的大部分功能，而对于一般的具有视频播放需求的用户来说，如果这个用户已经购买了MP4，那么他就会认为这个产品已经可以完全满足他的视频播放需求，因此，他就不会再付费购买咱们的Iplayer了，除非是免费。
这就是典型的替代性竞争，即一个产品的大部分或者局部应用能够被另一个产品的应用所替代。
这种替代性竞争的例子有很多，例如手机的MP3功能对于MP3播放器来说，就是典型的替代性竞争，还有苹果的IPOD，他可以让用户通过手机来下载音乐，那么，传统的CD就面临着被替代的风险。
4）预算性竞争：
这是我们比较容易忽视的，因为这类竞争往往没有那么明显，或者说看起来根本就不能成为竞争者。
那什么是预算性竞争呢？
简单来说，就是：在客户资金预算有限的情况下，如何让客户优先把预算投向自己的产品，例如我们的视频软件和杀毒软件，这是两类应用完全不同的产品，但是，如果一个客户只有50元的预算，而这两类产品都是50元，那么，用户就会考虑是优先购买视频软件还是杀毒软件。
5）组织竞争：
这是最后一类竞争，这类竞争更多地表现在B2B领域，因为我们知道，往往客户的购买决策并非只看产品本身，也会视供货商提供的服务与可供选择的产品组合，或是双方过去已经建立的互动关系而定。

第一步：找到自己的竞争对手
这是一个基础，如果连‘敌友’还没搞清楚，接下来的工作根本没法开展。
第二步：确定情报数据来源
这其实是对产品经理的一个业务素养要求，根本原因还是因为产品经理必须要有对市场各类信息的敏感和把握能力。3）互动交流：销售交流；网上论坛；客户访谈（通过市场调研实现）……
这种途径大致可以分为两种：一种是直接的，例如冒充竞争对手客户获取资料，像现在许多超市就专门有一批人每天在竞争对手的超市里转，了解竞争者的价格情况，这类情报主要来源于直接和竞争对手的接触，信息量相对小，但精确且目的性强，信息往往都有价值，甚至可以获得我们直接想要的，是竞争情报的主要来源。
另一种是间接的，就是通过竞争者真正的客户信息来获取竞争对手的情况，例如竞争者客户在竞争者官方论坛上的抱怨。积累上一段时间的信息后，我们就能大致知道竞争者的客户对竞争者产品的问题主要集中在哪些方面，而这些集中的问题往往就是竞争者下一步的方向。
这类情报主要来源于第三方的信息，信息量比较大，但是不够准确，往往有价值的信息不多，可以作为竞争情报的补充。
第三步：构建谍报网
确定了获取情报的主要途径，如果想着依靠自己一个人的力量就把这件事情做好，那基本上是不可能的，那么，靠什么呢？和CIA学习，一定要构建出为自己工作的情报组织，也就是属于自己的谍报网。
第四步：确定竞争情报内容
上面说到了，许多时候，我们通常习惯于只去收集竞争对手的某类情报，但是，可以确定的一点是，你去收集哪类情报，就只能在哪个方面上与竞争对手进行竞争。
并不是说这是不对的，而是要根据目标来确定相应的情报收集类型，比方说，你只是想了解竞争对手的价格策略，那么，你就可以制订只针对价格的情报收集计划，而如果你想全面了解竞争对手，那么，你就需要从商业的各个层面来收集情报。
第五步：收集情报并进行分析
做完了前面的工作，最后一个工作就是对获取到的数据进行分析。我们分析的目的其实就是两个：
1）知道竞争者未来打算怎么做。
2）知道我们如何做才能做得比竞争对手更好。
我认为按照这五个步骤来做，就是一个比较完整的竞争对手分析的思路了。